Dijital dönüşümün iş ortamını sardığı bu günlerde, yakın zamanda bir dönüşüme öncülük etmemiş veya bir dönüşümün parçası olmamış bir iş lideriyle tanışmak nadirdir. Bir zamanlar acil bir ihtiyaca yanıt olarak bir kerelik bir olay, ciddi bir rekabet tehdidi, düşen performans, gecikmiş bir süreç revizyonu veya birleşme sonrası entegrasyon olarak var olan dönüşüm artık yeni normal. Hatta o kadar sıradanlaştı ki, buna “sürekli” dönüşüm adı veriliyor.
Yine de deneyimlerden biliniyorki, dönüşüm çok zor olmaya devam ediyor ve kanıtlar çoğu zaman başarısız olduğunu veya beklentilerin gerisinde kaldığını gösteriyor. Ayrıca, sürekli olarak adım atmaları, daha ileri gitmeleri, daha hızlı hareket etmeleri ve değişime uyum sağlamaları istenen liderler ve çalışanlar görünürde sonu olmayan büyük bir bedel ödeyebilir. Hem liderler hem de çalışanlar için bu bir maratondan çok bir triatlondur; bir bacak biter bitmez diğeri başlar, bu da katılımcılara hepsini bitirmeden önce nefeslerini tutma şansı vermez. Yine de, birçok kuruluş olasılıkların üstesinden gelir; hatta bazıları kalıcı sonuçlar elde eder. Diğerlerinin başarısız olduğu yerde bu şirketler nasıl başarılı oluyor?
Dönüşüme Yeniden Tasarlanmış Bir Yaklaşım
Herkese uyan tek bir yöntem olmasa da, dönüşüm geçirmiş 100'den fazla şirket (bunların %85'i için üç veya daha fazlası) üzerinde BCG tarafından yapılan kapsamlı müşteri çalışmaları, birbiriyle bağlantılı üç unsuru birleştiren bir yaklaşıma işaret ediyor.
Kuruluşun arzuladığı gelecek hakkında kapsamlı ve yaratıcı bir şekilde düşünmek ve oraya ulaşmak doğru stratejik önceliklere odaklanmayı içerir. Kuruluşun her seviyesindeki insanlara ilham verecek ve onları güçlendirecek eylemlerin önemini artırarak, çalışanların zorlu , sürekli değişen ve büyüyen taleplerine hitap eder. Ve hızlı değişim ve bozulma dönemi , bunu yürütmek için uygun araç ve araçları uygulamaktan daha fazlasını yani şirketlerin değişim ve bozulma için yenilik yapmalarını ve her ikisini de çeviklikle yapmalarını gerektirir.
Başka bir deyişle, dijitalleşme dönüşümü, Dönüşümün Baş, Kalp ve Elleri dediğimiz bütünsel, insan merkezli bir yaklaşım gerektirmeye yönlendiriyor. Kuruluşların bugün başarılı olmalarını ve yarın gelişmelerini sağlayan üç unsurun tümüne dikkat.
Sürekli Dönüşüm Bağlamında Üç Zorluk
Günümüzde dönüşüm, çeşitli başlangıç konumlarından gerçekleşmektedir. Bazı kuruluşların alt çizgiyi iyileştirmek için hızlı hareket etmesi gerekir. Diğerleri saygın bir performansın tadını çıkarır, ancak kalıcı başarıya giden net bir yoldan yoksundur. Birçok şirket yenilenmeye ihtiyaç duyuyor, yeni bir kader hayal etmeye ve hatta belki de topluma katkılarını artırmaya hazırlar. Buna sürekli dönüşüm bağlamında bakıldığında yalnızca hayatta kalmak için değil, aynı zamanda gelişmek içinde dönüşmek, şu sorularda belirginleşen üç geniş zorluğu ele almayı gerektirir:
Gelecek için vizyon nasıl oluşturulur ve oraya ulaşmak için öncelikler nasıl belirlenir ?
Birçok şirket, kısa vadeli performans baskılarının üstesinden gelmekten bile daha büyük bir zorlukla karşı karşıya: Değişen müşteri ihtiyaçları, gelişen teknolojiler ve artan rekabet ortamında farklı bir gelecek hayal etmek için birden fazla stratejik seçeneği nasıl uzlaştırabiliriz.
Çalışanlara nasıl ilham verilir ve güçlendirilir ?
Sürekli dönüşümün amansız hızı, en bağlı çalışanların bile moralini bozabilir. Çalışanlara anlamlı bir fırsat ve tatmin sunarken bunu sürdürmek Y kuşağının ve "dijital yerlilerin" aradığı içsel ödüller gözönüne alındığında bu zorluğa önemli ölçüde karmaşıklık katar.
Sürekli değişimin ortasında nasıl çalışılır ?
Bir zamanlar işi değiştirmek, öncelikle kısa vadeli, ayrık eylemlerden oluşan bir oyun kitabından yola çıkmak anlamına geliyordu. Ancak gelecekte başarılı olmak için dönüşüm, genellikle müşteri ihtiyaçlarını çözmek için mevcut iş modellerini ve değer zincirlerini bozmayı ve bunu dijital hızda yapmayı gerektirir. Günümüzde işi değiştirmek, aynı anda hem yürütmek hem de yenilik yapmak anlamına gelirken, yürütmeye yönelik geleneksel bir yaklaşım artık yeterli değil.
Birlikte ele alındığında, bu üç zorluk ezici görünebilir. Ama olmaları gerekmiyor. Microsoft'u düşünün. Şubat 2014'te, Satya Nadella dümeni aldığında, şirket hiçbir şekilde kırılmamıştı, ancak güçlü rüzgarlar vardı: Windows'un pazar payı düşmüştü, Microsoft mobil dalgayı kaçırmıştı rakipler ve müşteriler agresif bir şekilde bulut pazarına ilerliyorlardı.
O zamandan beri, Microsoft'un performansı sadece iyileşmedi; gelişti. Gelirler (özellikle bulut tabanlı gelirler) arttı ve piyasa değeri 2 trilyon doları geçti. Belki de en önemlisi, şu anda şirket gözle görülür yeni bir işbirliği kültürüne ve yenilenmiş bir bağlılığa sahiptir.
Microsoft'un toptan dönüşümü, tek bir hamlenin değil, paralel olarak düzenlenen ve organizasyonun her bölümünü etkileyen birçok değişikliğin sonucu oldu.
Nadella, önce mobil, bulut vizyonunu geliştirdi, liderleri bu doğrultuda bir dengeye getirdi ve yeniliği hızlandırmak için kaynakları ilgili işletmelere kaydırdı. Başka bir deyişle, dönüşümün başını düzenledi. “Gezegendeki her insanı ve kuruluşu daha fazlasını başarmak için güçlendirmek” gibi yeni bir amaç dile getirdi ve yeni bir kültür ve liderlik modelini teşvik etti, böylece dönüşümün kalbine yöneldi. Ayrıca, yalnızca yürütmeyi sağlamakla kalmayıp aynı zamanda yenilikçiliği ve çevikliği de teşvik eden yeni çalışma yöntemlerini serbest bıraktı; yani, dönüşümün ellerini donattı.
Nadella Microsoft'un dönüşümünü, hızla değişen, çalkantılı bir iş ortamında gelişmek için gereken güç ve çeviklikle geleceğini tanımlayacak ve kucaklayacak şekilde konumlandırarak olgunlaşan bir şirketi yeniden canlandırdı.
Başın, Kalbin Ve Ellerin Gücü
Bu yeni dönüşümü hangi eylemler oluşturuyor? Ve onu daha geleneksel yaklaşımlardan ayıran nedir?
Baş : Geleceği tasavvur edin ve büyük zorluklara odaklanın.
Dijitalleşmede , sürekli değişim geleceğe dair bir görüşe bağlı kalmayı zorlaştırıyor; yine de organizasyona yön sağlamak esastır. Bu, şirketlerin ve liderlerinin, dijital olarak etkinleştirilmiş, büyüme odaklı bir gelecek için ilham verici bir vizyon oluşturmak için stratejik düşüncelerinden, hayal güçlerinden, müşteri ihtiyaçları ve isteklerine ilişkin bilgilerinden ve uzmanlık havuzlarından, deneyimlerinden ve bilgeliklerinden yararlanmaları gerektiği anlamına gelir. Sonuç verecek ve kalıcı değer yaratacak “büyük zorluklara ” odaklanarak öncelikler belirlerler. Liderlik ekibinin uyumunu ve bağlılığını güvence altına alırlar. Dahili ve harici olarak değişim için zorlayıcı bir dava oluşturur ve iletirler. Geçmişte bu eylemler, iş dünyasının günlük ritimlerinden farklı olarak, tek seferde yapılan hareketler olabilirdi. Ancak bugün, çevre sürekli değiştiği ve bu stratejik eylemler genel olarak tüm işletmeyi etkilediği için, bunların sürekli olarak (ideal olarak yıllık olarak) yeniden gözden geçirilip güncellenmesi ve kuruluşun çalışma modeline entegre edilmesi gerekir.
Kalp: Çalışanlarınıza ilham verin ve onları güçlendirin.
Dönüşümler tek seferlik, kısa vadeli programlar olarak görüldüğünde, çalışanlara ilham vermek ve güçlendirmek onlar için gerekli görülmüyordu, aslında insanlar genellikle bir amaç için bir araç olarak görüldüler .Ancak günümüzde başarılı dönüşüm daha iyiye ulaşmak için motive olmuş çalışanlara bağlıdır. Kuruluşlar bu durumu bir dizi kalp “pratiği” aracılığıyla yaratabilir. Ne anlama geliyor? Liderler, organizasyonun amacını dile getirmek, etkinleştirmek ve yerleştirmek için zaman ve enerji harcarlar. Şirketler, liderler tarafından şekillendirilen ve çalışanların ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına olanak tanıyan güçlendirici bir kültür yaratır. Ayrıca, değişim tarafından hayatları alt üst edilenlere ( sadece ayrılan çalışanlara değil, yeni vizyonu hayata geçirmek için kalanlara da) özen gösteriyorlar. Son olarak, üst düzey yöneticiler daha bütünsel bir liderlik biçimi uygularlar: netleştirir ve yön verirler, dahil ederler , çalışanlarını ve ekiplerini yetkilendirirler.
Eller: Çevik bir şekilde yürütün ve yenilik yapın.
Önceden belirlenmiş bir dizi eylemi yürütmek, kısa vadeli kârlılık iyileştirmeleri oluşturmak için yeterliydi. Geleceğin belirsiz olduğu ve bugünün sürekli değiştiği bu yeni dönemde , kuruluşların uygulama sırasında yenilik yapması ve her ikisini de çevik bir şekilde yapması gerekiyor. Şunu düşünün: Şirketler, yürütme sorumluluğunu bir dönüşüm programı sahibine (bazen liderleri güncelleyen) devretmek yerine, devam eden dönüşüm gündeminin ortak sahipliğini kıdemli liderlere verir. Ekipleri sağlam ve hızlı kararlar almak için ihtiyaç duydukları kaynaklarla donatarak disiplinli yürütmeyi sağlarlar. Şirketler ayrıca yenilikçi yöntemler, dijital araçlar ve çıktıyı hızlandırmak, engelleri ortadan kaldırmak ve müşteriye uçtan uca odaklanmayı sağlamak için çevik çalışma yöntemleri uygular. Örgütsel yetenekler oluşturmak genellikle sonradan düşünülen bir düşünceyken, günümüzde şirketler, dönüşümü gerçekleştirirken yetenekler inşa ediyor.
Dönüşüme baş, kalp ve eller yaklaşımı, her bir unsur tam olarak yerleştirildiğinde en güçlüsüdür. Bu nedenle, üç unsur ardışık eylemler olarak değil, paralel olarak gerçekleşmesi gereken üç hayati faaliyet grubu olarak bütünsel bir sistem görülmelidir . Bu yaklaşımın etkisinin kanıtı çarpıcıdır. Bu çabalara dahil olan liderlerin derinlemesine görüşmelerini içeren BCG çalışmasıda, şirketlerin üç unsurla uyumlu eylemleri ele alıp almadıkları sorulduğunda ve daha sonra yanıtlar sonraki performanslarıyla ilişkilendirildiğinde üç unsuru tam olarak kullanan şirketlerin yüzde doksan altısı’nın , unsurları kullanmayan şirketlerin yaklaşık üç katı bir oran olan sürekli performans artışı sağladığı sonucuna varılmıştır.
Dönüşümün Kalbi: Çalışanlarınıza İlham Verin Ve Güçlendirin
Çalışanlar (bireyler ve ekipler) başarılı dönüşümün can damarıdır. Dönüşüm onların çabasını, katılımını, uyumunu ve ekstra yol kat etmeye istekli olmasını gerektirir. Ancak pratikte, dönüşümde çalışanların önemi genellikle ihmal edilir; çalışanlara genellikle amaca uygun veya hatta vazgeçilebilir olarak davranılır. Sürekli dönüşüm bağlamında , insanlar en son teknolojilere ayak uydurmaktan ve zorlu değişime uyum sağlamaktan yoruldukları için bu ihmalin sonuçları büyük olabilir.
Başarılı dönüşüm kalp ister. Kalp, insanların değişimi etkilemek için ihtiyaç duyduğu hayati, hayat veren güç kaynağının özünü yakalayan uygun bir metafor görevi görür.
Öyleyse kuruluşlar insanlara ilham vermek ve onları güçlendirmek için güçlü, sağlıklı bir kalbi nasıl geliştirebilir? Dönüşüm bağlamında, dört zorunluluk görülmekte . Her biri, kalbin kulakçıkları ve karıncıkları gibi, kalbin tüm görevini yerine getirmek için uyum içinde çalışır: insanların dönüşüme hayat vermeleri için güçlenmelerini mümkün kılar.
Amacı Etkinleştirme ve Katıştırma (Yerleştirme)
Giderek artan bir şekilde, çalışanlar maaş çekinden veya somut ödüllerden çok daha fazlasını aramaktadır; anlam, bağlantı ve keyif isterler. Katkıda bulunmak, gelişmek ve başarmak istiyorlar. Amaca sahip kuruluşlar, bu ihtiyaçlardan yararlanarak erdemli bir fayda döngüsü üretir.
Amaç, bir organizasyonun varoluşsal “nedeni”dir. Bu dönemde, her zamankinden daha fazla bağlılık ekstra yol kat etme isteğine ilham veren duygusal bir bağlantıyı teşvik ederek dönüşümü körükler. Amaç , çeşitli dönüşüm çabalarını mantıklı ve herkes için erişilebilir bir şekilde birbirine bağladığı için bir yönü aydınlatır . Ancak bunu kuruluş etkin bir şekilde eyleme dönüştürdüğünde yapabilir.
Güçlendirici Bir Kültür Yaratın
Kültür, örgütün can damarıdır. Bir organizasyonda işlerin nasıl yapıldığını tanımlayan değerlerin ve davranışların açık bir şekilde ifade edilmesini içerir. Liderler tarafından etkinleştirilen kültür, müşteri hizmetleri ritüelleri, performans yönetim sistemleri ve gayri resmi etkileşimler gibi kaldıraçlar aracılığıyla kurumsal çevre veya bağlam tarafından güçlendirilir. Sağlıklı bir kültür, bireyleri örgütün amaçlarını ve stratejisini ilerleten seçimler yapmaya yönlendiren sezgisel bir davranış kuralı işlevi görür. Dijitalleşme , öz yönetim ve ekip özerkliği vurgulandığında özellikle güçlü bir kültürün önemli olmasını gerektirir.
İlgi Göster
İşten çıkarmalar, yeniden yerleştirmeler ve yeni beceriler bugün kaçınılmazdır. Sağlıklı şirketler bile, özellikle dijital becerilere ve deneyime sahip ve işletmenin gelecekteki ihtiyaçlarıyla daha yakından uyumlu kişileri eklemek için işgücünü muhtemelen yeniden yapılandırmak zorunda kalacak. Bu tür işgücü türbülansı, yalnızca işten çıkarılanlar için değil, aynı zamanda kalanlar için de travmatik olabilir. Katılımsız bırakılırsa, moral ve ilerlemeyi baltalayabilir. En azından dönüşüm, bağlılığı azaltabilir ve çalışanların uyumunu bozabilir ve neredeyse her zaman çalışanların ekstra taleplerde bulunmalarının önünü açar.
Tüm bu nedenlerle liderler, yalnızca sözleriyle değil davranışlarıyla da özen, sevgi ve empati göstermelidir. Örneğin, liderlerin kalan çalışanların daha geniş iki yönlü iletişim yoluyla ve aktif olarak, görünür bir şekilde endişelerini gidermesi kritik öneme sahiptir. Şirketler, ayrılan çalışanlara yardımcı olmak için, bireylerin kişisel bir yol haritası oluşturmalarına yardımcı olacak koçlar, iş piyasası bilgi oturumları, finansal tavsiye için kaynaklar ve hatta girişimcilik konusunda rehberlik gibi standart yer değiştirme hizmetlerinin ötesinde bir dizi program seçeneği sunabilir.
Baş, Kalp ve Ellerle Liderlik Edin
Dönüşümün başarısı için liderlerden daha önemli bir şey yoktur. Liderler birçok rol oynasalar da, dönüşümün kalbini somutlaştırırlar.
Liderler ileriye giden yolu netleştirir ve yönlendirir. Liderler, geleceği tasavvur etmenin ve stratejik öncelikleri düzenli olarak gözden geçirmenin ötesinde, raporlara ve birim başkanlarına sürekli rehberlik sağlar ve önceliklerin amaca bağlı kalmasını sağlar. Eylem odaklıdırlar; net sorumluluklar belirlerler, içte ve dışta değişim için zorlayıcı bir vakayı iletmek için yorulmadan çalışırlar.
Liderler ilham verici, güçlendirici ve kapsayıcıdır. Liderler güven ve cesaret aşılar ve çalışanları performans göstermeleri için motive eder ve ilham verir. Ekipleri güçlendirir ve teşvik ederler ve kuruluşlar arası işbirliğini desteklerler. Özen ve empati gösterirler, çalışanlarıyla aktif ve samimi bir şekilde iletişim kurarlar ve kapsayıcı davranırlar.
Liderler, çevik ekipleri yetkilendirir ve etkinleştirir. Liderler, sorumlulukları özerk çevik ekiplere devreder, engelleri kaldırır ve gerekli tüm işlevler arası kaynakların yerinde olmasını sağlar. Ayrıca hem insani hem de dijital yetenek geliştirmeyi desteklerler.
SONUÇ
Dönüşümün Başını, Kalbini Ve Ellerini Kucaklamak
Dijitalleşme dönüşümü çoğu kuruluş için varsayılan durum haline getirdi. Ancak sürekli dönüşümün zayıflatıcı, yorucu veya moral bozucu olması gerekmez. Dönüşüme yaklaşımımızda cesur olmayı kendimize, kurumlarımıza ve topluma borçluyuz.
Liderler, zorlayıcı bir gelecek hayal etmek için kısa vadeli düzeltmelerin ötesine geçmeli ve oraya ulaşmak için gereken zorlu hedeflere odaklanmalıdır. Çalışanlara bir sona ulaşmak için bir araç olarak davranmayı bırakmaları ve bunun yerine onlara ilham vermeleri ve onları güçlendirmeleri gerekiyor. İşlerin yapılma şeklini değiştirmeleri, amaca uygun ve önceden belirlenmiş eylemler dizisinden yürütme ve inovasyonun aynı anda çeviklikle gerçekleşmesini sağlayan bir yaklaşıma geçmeleri gerekiyor.
Dönüşümün başı, kalbi ve elleri her derde deva değildir, ancak onu gerçekten benimseyen kuruluşların bugün başarılı olmalarını ve yarın gelişmelerini sağladığı kanıtlanmış bütünsel ve insan merkezli bir yaklaşımdır.
Sevgiyle ve Sağlıkla Kalın
ncmCozdmr
Hüsnü Baysal’ın katkılarıyla
